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    上海物流公司2015年我國(guó)快遞市場(chǎng)收入達(dá)2769.6億元，并保持40%的高增速發(fā)展；而鐵路貨運(yùn)2015年的收入僅有2312.1億元，同時(shí)還在以10%的速率下降，面對(duì)快速增長(zhǎng)的快遞市場(chǎng)，目前僅有3%市場(chǎng)份額的鐵路貨運(yùn)部門不可能古井無(wú)波，不過(guò)，有人認(rèn)為，鐵路貨運(yùn)過(guò)去主要聚焦于大宗貨物，同時(shí)還存在TMIS信息與社會(huì)不連接、運(yùn)達(dá)時(shí)間不確定、基層企業(yè)服務(wù)意識(shí)嚴(yán)重不足等弱點(diǎn)，要想與擁有靈活、低價(jià)、快速、高效等優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)快遞競(jìng)爭(zhēng)，似乎有點(diǎn)以卵擊石，不過(guò)，如此斷言恐怕言之過(guò)早，鐵路貨運(yùn)自有其潛在優(yōu)勢(shì)，如果能深度挖掘出來(lái)，還真有可能在快遞市場(chǎng)分一杯羹。

　　快遞公司如此一哄而起地借殼上市，除去“桐廬系”決策一致的原因外，主要還是由于快遞行業(yè)整體產(chǎn)能過(guò)剩，導(dǎo)致企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量降低，單件運(yùn)價(jià)急劇下跌，盈利能力越來(lái)越弱，只有擁抱資本才能在新一輪的洗牌中獲得生存機(jī)會(huì)，價(jià)格和成本已成為快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素，這恰恰給予了鐵路貨運(yùn)機(jī)會(huì)。如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化，便成為鐵路貨改的關(guān)鍵，要?jiǎng)?chuàng)新設(shè)計(jì)公鐵、鐵水和鐵航等多式聯(lián)運(yùn)中的關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備，提升效率和控制成本，將不利因素化為有利因素。傳統(tǒng)零售業(yè)龍頭沃爾瑪曾以其強(qiáng)大的配送能力稱雄世界，但在電商巨頭亞馬遜的步步緊逼下敗退，而亞馬遜的核心武器就是其在全球建立的6個(gè)線上全自動(dòng)化分揀配送中心，它能滿足電商快遞的個(gè)性化需求。

　　首先，應(yīng)利用高鐵班列站到站的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，通過(guò)鐵路地方聯(lián)合物流中心的建設(shè)形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，鐵總擬規(guī)劃建設(shè)208個(gè)一二級(jí)鐵路物流基地，而十八個(gè)路局也在規(guī)劃建設(shè)356個(gè)三級(jí)鐵路物流基地。在規(guī)劃建設(shè)這些鐵路物流基地時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮與地方政府、民營(yíng)資本聯(lián)合開(kāi)發(fā)，構(gòu)建以鐵路貨運(yùn)為主導(dǎo)的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，充分發(fā)揮地方政府與民營(yíng)企業(yè)在區(qū)域輻射、收貨站網(wǎng)絡(luò)布局、集貨和收發(fā)件的成本與效率等優(yōu)勢(shì)。

　　第三，鐵路貨運(yùn)也需要充分借用自身品牌及信譽(yù)，利用鐵路強(qiáng)大的投融資能力，精耕細(xì)作，在物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上實(shí)現(xiàn)新的突破。在“十三五”規(guī)劃中，鐵路僅固定資產(chǎn)投入就達(dá)到了3.5萬(wàn)億元至3.8萬(wàn)億元，這是任何快遞企業(yè)無(wú)法企及的資本高度，鐵路貨運(yùn)要充分發(fā)揮鐵路網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，利用與地方政府和民營(yíng)資本的共贏，形成強(qiáng)大的物流服務(wù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模效應(yīng)，并借此實(shí)現(xiàn)鐵路貨運(yùn)的現(xiàn)代化升級(jí)改造。

    上海物流公司擁有大容量、全天候、低價(jià)格、高保障、低碳環(huán)保、高鐵快速直達(dá)等優(yōu)勢(shì)的鐵路貨運(yùn)，難道在快遞市場(chǎng)就沒(méi)有了用武之地？答案自然是否定的，但問(wèn)題的關(guān)鍵是，鐵路貨運(yùn)既沒(méi)有發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有民營(yíng)快遞企業(yè)星羅棋布的收貨站，特別是基層服務(wù)人員尚不具備良好的服務(wù)意識(shí)。要知道，當(dāng)初聯(lián)邦快遞、敦豪和UPS進(jìn)入中國(guó)快遞市場(chǎng)后，就是以精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和高水平的管理迅速將中國(guó)郵政擊敗的，而后來(lái)順豐、三通一達(dá)等民營(yíng)快遞企業(yè)又充分利用本土化戰(zhàn)略，以網(wǎng)絡(luò)化、低價(jià)格和柔性服務(wù)等優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速將國(guó)際快遞巨頭擊潰。